Parliamo molto di ciò che deve cambiare per affrontare la crisi climatica. Abbiamo bisogno di energie rinnovabili, città più verdi, economie circolari, nuove tecnologie e modi più sostenibili di produrre e consumare.

Ma forse parliamo meno di come guidiamo quel cambiamento – e dei valori che portiamo con noi mentre lo facciamo.

Perché al cuore della transizione verde c’è una contraddizione. Stiamo cercando di creare un futuro sostenibile all’interno di società organizzate in larga misura attorno a una crescita continua. Ci si aspetta che le aziende crescano. Ci si aspetta che le economie crescano. Produciamo di più, consumiamo di più e competiamo per avere di più.

E la stessa logica è entrata anche nelle nostre vite individuali: ottenere di più, lavorare più duramente, ottimizzare noi stessi, muoverci più velocemente. C’è sempre un altro obiettivo, un altro compito, un’altra opportunità per migliorare.

Su un pianeta dalle risorse finite, vale la pena chiedersi se questa logica possa continuare indefinitamente.

Forse, quindi, la transizione verde richiede più che cambiare ciò che produciamo e consumiamo. Forse dobbiamo anche riconsiderare ciò a cui attribuiamo valore, come definiamo il successo e come esercitiamo la leadership.

La logica maschile del “di più”

Competizione, controllo, efficienza, ambizione, espansione e risultati misurabili sono profondamente radicati nelle idee moderne di leadership di successo. Sono anche qualità tradizionalmente associate a quella che potremmo chiamare leadership maschile.

Non si tratta di uomini contro donne. Leadership maschile e femminile descrivono qualità e mentalità diverse che possono esistere in ognuno di noi, indipendentemente dal genere. E, soprattutto, abbiamo bisogno di entrambe.

L’ambizione può guidare il cambiamento. La capacità di decidere ci aiuta ad andare avanti. L’efficienza conta. E la crisi climatica certamente non richiede meno azione.

Il problema nasce quando uno dei due lati diventa dominante.

I nostri sistemi economici sono costruiti in larga misura attorno alla crescita, alla produttività e alla competizione. Il successo viene misurato attraverso ciò che può essere quantificato: profitto, produzione, quota di mercato, velocità. La crescita stessa diventa la prova che le cose stanno andando bene.

Questa logica ha contribuito a creare prosperità, innovazione e progresso tecnologico. Ma ha anche contribuito a un sistema economico che richiede continuamente più risorse, più produzione e più consumo.

Quando di più diventa sinonimo di meglio, i limiti diventano qualcosa da superare anziché qualcosa da rispettare.

Ed è una logica difficile da conciliare con un pianeta che ha limiti molto reali.

Che cosa può insegnarci la leadership femminile?

La leadership femminile introduce un altro insieme di qualità: cura, collaborazione, empatia, ascolto, intuizione, riflessione, reciprocità e consapevolezza della nostra interdipendenza.

Non ci chiede di smettere di realizzare o creare. Ci chiede di ampliare la nostra comprensione di che cosa significhi una buona leadership.

Invece di chiederci subito «Come possiamo fare di più?», potremmo prima domandarci: «Di che cosa c’è realmente bisogno?»

Invece di concentrarci soltanto sul prossimo risultato misurabile, potremmo considerare le conseguenze a lungo termine delle nostre decisioni.

E invece di vedere noi stessi, le nostre organizzazioni e le nostre economie come entità separate, potremmo prestare maggiore attenzione alle relazioni e ai sistemi da cui dipendiamo.

In questo senso, la leadership femminile ha molto in comune con il pensiero sistemico e la leadership adattiva. Tutti e tre mettono in discussione l’idea che i problemi complessi possano necessariamente essere risolti semplicemente agendo con più forza, più velocemente o in modo più efficiente.

Il cambiamento climatico è un buon esempio. Non è un singolo problema isolato con un’unica soluzione tecnica. È collegato al modo in cui produciamo, consumiamo, viaggiamo, mangiamo, costruiamo, lavoriamo e concepiamo il progresso economico. Cambiare una parte del sistema può creare conseguenze altrove.

Prima di precipitarci verso una soluzione, dobbiamo quindi comprendere il problema che stiamo realmente cercando di risolvere.

Stiamo affrontando la causa alla radice – o stiamo semplicemente trattando un sintomo?

Fare correttamente questa diagnosi richiede più della competenza. Richiede conversazioni. Osservazione. Prospettive diverse. Curiosità. Ascolto. E tempo per riflettere su ciò che stiamo osservando prima di decidere che cosa fare dopo.

Può sembrare semplice, ma mette in discussione un presupposto profondamente radicato nella nostra cultura della performance: che agire sia produttivo e fermarsi non lo sia.

A volte è vero il contrario.

Se non ci fermiamo mai a capire perché un problema continua a ripresentarsi, possiamo diventare estremamente efficienti nel produrre soluzioni che non lo risolvono. Possiamo creare più strategie, più progetti, più prodotti e più attività – mentre il sistema sottostante rimane invariato.

In questo senso, la riflessione non è l’opposto dell’azione. È ciò che può rendere significativa l’azione.