On parle beaucoup de ce qui doit changer pour faire face à la crise climatique. Nous avons besoin d’énergies renouvelables, de villes plus vertes, d’économies circulaires, de nouvelles technologies et de modes de production et de consommation plus durables.

Mais on parle peut-être moins de la manière dont ces changements sont menés. Comment les met-on en œuvre ? Et surtout, quelles valeurs voulons-nous leur donner ?

Il existe une contradiction au cœur même de la transition écologique. Nous essayons de créer un avenir durable au sein de sociétés largement organisées autour d’une croissance continue. On attend des entreprises qu’elles se développent. On attend des économies qu’elles se développent. Nous produisons davantage, consommons davantage et nous nous disputons davantage.

Sur une planète aux ressources limitées, il convient de se demander si cette logique peut perdurer indéfiniment.

Peut-être que la transition écologique exige donc plus qu’un simple changement de ce que nous produisons et consommons. Peut-être devons-nous également repenser nos valeurs, notre définition de la réussite et notre façon de diriger.

 

La logique masculine du « toujours plus »

La compétition, le contrôle, l’efficacité, l’ambition, l’expansion et les résultats mesurables sont profondément ancrés dans les conceptions modernes d’un leadership réussi. Ce sont également des qualités traditionnellement associées à ce que l’on pourrait appeler le leadership masculin.

Il ne s’agit pas ici d’opposer les hommes aux femmes. Le leadership masculin et le leadership féminin décrivent des qualités et des états d’esprit différents qui peuvent exister en chacun de nous, quel que soit notre genre. Et surtout, nous avons besoin des deux.

L’ambition peut être un moteur de changement. La capacité à prendre des décisions nous aide à aller de l’avant. L’efficacité est essentielle. Et la crise climatique n’exige certainement pas moins d’actions.

Le problème survient lorsqu’un de ces aspects prend le dessus.

Nos systèmes économiques reposent en grande partie sur la croissance, la productivité et la concurrence. La réussite se mesure à l’aune de ce qui est quantifiable : le profit, la production, les parts de marché, la rapidité. La croissance elle-même devient la preuve que tout va bien.

Cette logique a contribué à la prospérité, à l’innovation et au progrès technologique. Mais elle a également favorisé l’émergence d’un système économique qui exige sans cesse davantage de ressources, davantage de production et davantage de consommation.

Lorsque « plus » devient synonyme de « mieux », les limites deviennent des obstacles à surmonter plutôt que des principes à respecter.

Et c’est une logique difficile à concilier avec une planète qui a des limites bien réelles.

 

Que peut nous apprendre du leadership féminin ?

Le leadership féminin apporte un autre ensemble de qualités : la bienveillance, la collaboration, l’empathie, l’écoute, l’intuition, la réflexion, la réciprocité et la prise de conscience de notre interdépendance.

Il ne nous demande pas de cesser de réussir ou de créer. Il nous invite à élargir notre conception de ce qu’est un bon leadership.

Au lieu de nous demander immédiatement « Comment faire plus ? », nous pourrions d’abord nous demander : « De quoi a-t-on réellement besoin ? »

Au lieu de nous concentrer uniquement sur le prochain résultat mesurable, nous pourrions prendre en compte les conséquences à long terme de nos décisions.

Et au lieu de nous considérer, ainsi que nos organisations et nos économies, comme des entités distinctes, nous pourrions accorder davantage d’attention aux relations et aux systèmes dont nous dépendons.

En ce sens, le leadership féminin présente de nombreux points communs avec la pensée systémique et le leadership adaptatif. Tous trois remettent en cause l’idée selon laquelle les problèmes complexes peuvent nécessairement être résolus simplement en agissant avec plus d’intensité, plus de rapidité ou plus d’efficacité.

Le changement climatique en est un bon exemple. Il ne s’agit pas d’un problème isolé auquel il existerait une solution technique unique. Il est lié à notre façon de produire, de consommer, de nous déplacer, de nous nourrir, de construire, de travailler et de concevoir le progrès économique. Modifier un élément du système peut avoir des conséquences ailleurs.

Avant de nous précipiter vers une solution, nous devons donc comprendre le problème que nous essayons réellement de résoudre.

Devons-nous nous attaquer à la cause profonde ou se contenter de traiter un symptôme ?

Pour poser le bon diagnostic, il ne suffit pas d’avoir de l’expertise. Il faut des échanges. De l’observation. Des points de vue différents. De la curiosité. De l’écoute. Et du temps pour réfléchir à ce que l’on observe avant de décider de la marche à suivre.

Cela peut sembler simple, mais cela remet en cause une idée reçue profondément ancrée dans notre culture de la performance : celle selon laquelle l’action est productive et la pause ne l’est pas.

Parfois, c’est tout le contraire.

Si nous ne prenons jamais le temps de comprendre pourquoi un problème revient sans cesse, nous pouvons devenir extrêmement efficaces pour produire des solutions qui ne le résolvent pas. Nous pouvons élaborer davantage de stratégies, lancer davantage de projets, créer davantage de produits et multiplier les activités – tandis que le système sous-jacent reste inchangé.

En ce sens, la réflexion n’est pas le contraire de l’action. C’est ce qui peut donner tout son sens à l’action.