Dużo mówimy o tym, co trzeba zmienić, by stawić czoła kryzysowi klimatycznemu. Potrzebujemy energii odnawialnej, bardziej ekologicznych miast, gospodarki o obiegu zamkniętym, nowych technologii oraz bardziej zrównoważonych sposobów produkcji i konsumpcji.

Może jednak za mało mówimy o tym, jak kierujemy tą zmianą – i o wartościach, które wnosimy, realizując ją.

W samym sercu zielonej transformacji tkwi bowiem sprzeczność. Próbujemy stworzyć zrównoważoną przyszłość w społeczeństwach zorganizowanych w dużej mierze wokół idei ciągłego wzrostu. Od firm oczekuje się wzrostu. Od gospodarek oczekuje się wzrostu. Produkujemy więcej, konsumujemy więcej i rywalizujemy o więcej.

Ta sama logika wkradła się również do naszego życia osobistego: osiągaj więcej, pracuj ciężej, doskonal się, działaj szybciej. Zawsze jest gdzieś kolejny cel, kolejne zadanie, kolejna okazja do poprawy.

Na planecie o ograniczonych zasobach warto zadać sobie pytanie, czy ta logika może trwać w nieskończoność.

Być może zatem zielona transformacja wymaga czegoś więcej niż tylko zmiany tego, co produkujemy i konsumujemy. Być może musimy również ponownie przemyśleć to, co cenimy, jak definiujemy sukces i jak sprawujemy przywództwo.

Męska logika „więcej”

Rywalizacja, kontrola, wydajność, ambicja, ekspansja i wymierne osiągnięcia są głęboko zakorzenione we współczesnych wyobrażeniach o skutecznym przywództwie. Są to również cechy tradycyjnie kojarzone z tym, co moglibyśmy nazwać przywództwem męskim.

Nie chodzi tu o przeciwstawianie mężczyzn kobietom. Przywództwo męskie i kobiece opisują różne cechy i sposoby myślenia, które mogą występować w każdym z nas, niezależnie od płci. Co ważne, potrzebujemy obu tych rodzajów przywództwa.

Ambicja może napędzać zmiany. Stanowczość pomaga nam iść naprzód. Wydajność ma znaczenie. A kryzys klimatyczny z pewnością nie wymaga mniejszego zaangażowania.

Problem pojawia się, gdy jedna strona zaczyna dominować.

Nasze systemy gospodarcze opierają się w dużej mierze na wzroście, wydajności i konkurencji. Sukces mierzy się tym, co da się policzyć: zyskiem, produkcją, udziałem w rynku, tempem. Sam wzrost staje się dowodem na to, że wszystko idzie dobrze.

Ta logika przyczyniła się do wzorstu dobrobytu, innowacji i postępu technologicznego. Przyczyniła się jednak również do powstania systemu gospodarczego, który nieustannie domaga się większej ilości zasobów, większej produkcji i większej konsumpcji.

Kiedy „więcej” staje się synonimem „lepszego”, granice stają się czymś, co należy pokonać, a nie czymś, co należy szanować.

A jest to logika trudna do pogodzenia z planetą, która ma bardzo realne ograniczenia.

Czego możemy się nauczyć od kobiecego przywództwa?

Kobiece przywództwo wnosi ze sobą inny zestaw cech: troskę, współpracę, empatię, umiejętność słuchania, intuicję, refleksję, wzajemność oraz świadomość naszej wzajemnej zależności.

Nie wymaga to od nas, byśmy przestali osiągać sukcesy czy tworzyć. Wymaga natomiast poszerzenia naszego rozumienia tego, jak wygląda dobre przywództwo.

Zamiast od razu pytać: „Jak możemy zrobić więcej?”, moglibyśmy najpierw zapytać: „Czego tak naprawdę potrzeba?”

Zamiast skupiać się wyłącznie na kolejnym mierzalnym wyniku, moglibyśmy rozważyć długoterminowe konsekwencje naszych decyzji.

Zamiast postrzegać siebie, nasze organizacje i gospodarki jako odrębne byty, moglibyśmy poświęcić więcej uwagi relacjom i systemom, od których jesteśmy zależni.

W tym sensie kobiece przywództwo ma wiele wspólnego z myśleniem systemowym i przywództwem adaptacyjnym. Wszystkie trzy podważają przekonanie, że złożone problemy można koniecznie rozwiązać, po prostu działając intensywniej, szybciej lub wydajniej.

Dobrym przykładem są zmiany klimatyczne. Nie jest to pojedynczy, odizolowany problem, który ma jedno techniczne rozwiązanie. Jest on powiązany z tym, jak produkujemy, konsumujemy, podróżujemy, odżywiamy się, budujemy, pracujemy i rozumiemy postęp gospodarczy. Zmiana jednej części systemu może wywołać konsekwencje gdzie indziej.

Zanim więc rzucimy się w kierunku rozwiązania, musimy zrozumieć problem, który faktycznie próbujemy rozwiązać.

Czy zajmujemy się przyczyną – czy po prostu leczymy objaw?

Prawidłowe postawienie diagnozy wymaga czegoś więcej niż tylko wiedzy fachowej. Wymaga rozmów. Obserwacji. Różnych perspektyw. Ciekawości. Słuchania. I czasu na przemyślenie tego, co widzimy, zanim zdecydujemy, co dalej robić.

Może to brzmieć prosto, ale podważa głęboko zakorzenione w naszej kulturze pojęcie wydajności: że działanie jest produktywne, a zatrzymanie się – nie.

Czasami jest odwrotnie.

Jeśli nigdy nie zatrzymamy się, aby zrozumieć, dlaczego problem wciąż się powtarza, możemy stać się niezwykle wydajni w tworzeniu rozwiązań, które go nie rozwiązują. Możemy tworzyć więcej strategii, więcej projektów, więcej produktów i więcej działań – podczas gdy podstawowy system pozostaje niezmieniony.

W tym sensie refleksja nie jest przeciwieństwem działania. To właśnie ona może nadać działaniu sens.